Master of Disaster oder König von Deutschland?

Geschäftsführung von Windparks

Für Betreiber kann es sinnvoll sein, neben der Betriebsführung auch die Geschäftsführung von Projekten abzugeben. Das befreit von der täglichen Arbeit, geht aber nur mit Vertrauen und viel Kommunikation.

Die grundsätzliche Überlegung

Wer ist schon so verrückt, sich die Geschäftsführung eines Windparks anzutun? Und das auch noch für Betreiber, die man kaum kennt? Die Bürgerwindparks der 1990er-Jahre haben eines gelehrt – in der Not kennt der Betreiber kein Gebot und hat vor allem einen, den er an den Haken nehmen kann, die Geschäftsführung. Eine zweite wichtige Erkenntnis kommt hinzu – wer schwache Nerven hat oder auf schnelle Rendite aus ist, sollte nicht in die Erneuerbaren gehen, weder als Geschäftsführer noch als Gesellschafter.

Die Marktstrukturen haben sich grundlegend gewandelt. Bürgerwindparks und offene Fonds sind weitgehend Vergangenheit, Crowdfunding-Projekte und Genossenschaften traten an deren Stelle. Heute dominieren große Entwickler den Markt, die Projekte realisieren und vielleicht noch Anteile an wenige Investoren verkaufen, aber im Betrieb den Hut aufbehalten. Das geschieht vor allem über langjährige Betriebsführungsverträge. Aber es ist immer hilfreich, wenn man an mehreren Hebeln ziehen kann – Geschäftsführung hilft dabei. Selbst wenn Projekte schiefgehen, bleiben die persönlichen Risiken von Geschäftsführern eingrenzbar, außer bei fatalen Konstruktionsmängeln, echtem unternehmerischen Versagen oder betrügerischem Verhalten.

Klein und nicht nur fein

Windparkprojekte haben einen anderen Charakter. Sie sind von überschaubaren Strukturen geprägt, Einnahmen und Ausgaben beschränken sich auf wenige Positionen und sind relativ genau planbar. Zwar gibt es Inflationsrisiken bei den Kosten, vor allem bei heute meist indexierten Vollwartungsverträgen, deren Kosten deutlich steigen können. Das gilt auch für Pachtverträge mit gelegentlich indexierten Mindestvergütungen.

Auf der Erlösseite leiden die Erneuerbaren unter ihrer kaum steuerbaren Produktionsressource – nicht der Absatz ist das Problem, sondern die Produktion selbst, die Volatilität des Windangebots. Wind weht oder eben nicht, Sonne scheint oder auch nicht. Die ersten Monate dieses Jahres warteten mit historisch schlechtem Windangebot auf – der BDB-Index gab für Februar bis März Werte an, die erwartbare Einspeisungen von unter 50 Prozent ergeben. Das gab es seit Mitte der Neunzigerjahre noch nie. Im Ganzen ist der Betrieb eines Windparks betriebswirtschaftlich nicht übermäßig kompliziert. Die Anlagen haben Vollwartungsverträge, der Rest wird über Versicherungen kontrolliert. Die Einspeisevergütung pro Kilowattstunde ist mehr oder weniger über 20 Jahre gesichert. Und unter bestimmten Umständen lassen sich sogar Mehrerlöse generieren. Bei den formalen Rahmenbedingungen sieht es komplizierter aus, insbesondere bei den verschiedenen Meldungen und Auflagen eines Windparkprojekts. Hier seien das Bürokratiemonster Stromsteuer, wiederkehrende Prüfungen, REMIT-Meldungen und Redispatch erwähnt.

Das Denkmodell

Unter bestimmten Voraussetzungen ist es sinnvoll, sich auf die Gesellschafterrolle zu beschränken und strategische sowie operative Verantwortung an andere abzugeben, die sich hauptamtlich darum kümmern. Das trifft vor allem auf Projekte zu, die von kleineren Betreibergruppen realisiert oder übernommen werden und deren Struktur relativ frei wählbar ist.

Um ein Projekt selbst vollverantwortlich zu betreiben, sollten bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Wenigstens einer der Betreiber sollte freigestellt werden können, um die Geschäftsführung und damit die volle Verantwortung zu übernehmen – dabei sind betriebswirtschaftliche und steuerliche Auswirkungen zu beachten, da in manchen Konstruktionen die Personenidentität von Betreiber und Geschäftsführung steuerlich schädlich ist. Die Person sollte genügend Zeit haben, sich um das Projekt zu kümmern, auch wenn operative Tätigkeiten weitgehend von einem Betriebsführer übernommen werden. Kaum eine Betreibergesellschaft beschäftigt eigenes Personal, sondern bedient sich verschiedener Dienstleister. Die einzige Person in einer Betreibergesellschaft ist der Geschäftsführer, alles andere kommt von außen.

Wenn’s ans Eingemachte geht

Dennoch bleiben genügend rechtliche und betriebswirtschaftliche Themen, bei denen die Geschäftsführung gefordert ist – Prüfung des Jahresabschlusses, Durchführung von Gesellschafterversammlungen und -beschlüssen. Mal abgesehen davon, dass sie dauernd etwas entscheiden oder unterschreiben soll, wovon sie meist keine wirkliche Ahnung hat. Eine Geschäftsführung sollte sich daher gediegenes Halbwissen aneignen und ein kleines Netzwerk von Fachleuten pflegen, deren steuerliche und anwaltliche Expertise sie gelegentlich und informell nutzen kann. Zur Eingrenzung von Haftungsfragen sollte der Geschäftsführer das Vertrauen seiner Gesellschafter besitzen und durch eine D&O-Versicherung abgesichert werden. Wobei zu bedenken ist, dass beim Geld selbst die Verwandtschaft aufhört und Vertrauen gut ist, eine Absicherung aber besser. Neben der notwendigen Nervenstärke für die Schwankungen von Wind und Sonne ist auch ein sonniges Gemüt förderlich, denn wenn Projekte schlecht laufen, wird dafür meist die Geschäftsführung verantwortlich gemacht – nicht immer in höflichen Worten.

Außerdem muss eine Geschäftsführung die Optimierung der Erlös- und Kostenstruktur eines Projektes wenigstens begleiten und gegenüber den Gesellschaftern vertreten. Bei Festpreisvereinbarungen setzt die Geschäftsführung ihre Unterschrift darunter, bei Verhandlungen von Wartungs- und Nutzungsverträgen ist sie gefordert, erst recht bei der Inanspruchnahme der Kapitaldienstreserve.

Schließlich sollte allen Beteiligten klar sein, dass auch die Geschäftsführung vergütet werden muss, auch wenn einer von mehreren Gesellschaftern diese Rolle übernimmt. Und der wirklich wichtige Teil – die Geschäftsführung muss die Entscheidung für die Sanierung einer Betreibergesellschaft oder für einen Insolvenzantrag treffen. Sie ist vor allem im Fall der Insolvenzreife persönlich haftbar, wenn sie sich vor dieser Entscheidung drückt oder Fristen verpasst.

Lieber klug abgeben als glorreich scheitern

Wenn diese Bedingungen nicht hinreichend erfüllt werden können, sollten sich Betreiber ernsthaft mit dem Gedanken beschäftigen, die Geschäftsführung abzugeben. Das kostet Geld und schafft Distanz zum Projekt, das möglicherweise ans Herz gewachsen ist. Aber es hilft nichts, sich vorzumachen, dass sich ein Projekt von selbst verwaltet. Im Betrieb zeigt es auch sein unzuverlässiges Gesicht – damit muss man umgehen können. Bei Zweifeln ist es besser, andere machen zu lassen, mit denen man sich dann gelegentlich streiten kann. Sie werden auch dafür bezahlt.